Dolazi vrijeme novih generacija

Autor: Vesna Lapčić Objavljeno: 15.02.2018 Izvor: Ekonometar

Kako bi uspješno naslijedili obiteljski posao, važno je na vrijeme upoznati posao. Važno je da je tvrtka dobro organizirana i da se poslovanje ne temelji isključivo na onome što vlasnik drži u glavi, već u definiranim standardima i procedurama, jer je samo takav posao održiv. 1932. godine, u gradu Bilundu na sjeveru Danske, četrdesetogodišnji stolar Ole Kirk Kristiansen otvara LEGO radionicu - današnje omiljene kockice za djecu i mnoge odrasle. Na čelu tvrtke 1957. godine došao je Oleov sin Gotfred Kirk Kristiansen, a kompaniju i danas vode nasljednici obitelji Kristiansen. Do 2016. godine tvrtku je vodio unuk osnivača Kjeld Kirk Kristiansen, a danas je vodi njegov praunuk Tomas.

Srbija i cijela regija ne mogu se pohvaliti s obiteljskim tvrtkama koje imaju stoljetnu tradiciju. Istraživanje provedeno u posljednje dvije godine, od strane stručnjaka Centra za obrazovanje "Pro Education" i Adigees SEE, pokazuje da je u 75,9% obiteljskih poduzeća u Srbiji osnivač još uvijek vlasnik tvrtke, u 17,3% slučajeva ih je nastavio voditi nasljednik, a samo 4,3% tvrtki je kupljeno od strane drugih osoba/tvrtki na tržištu.

Osnivači u tvrtkama iz provedenog istraživanja upravljaju navedenim tvrtkama u 64,2% slučajeva, dok je prijenos upravljanja realiziran u 22,2% slučajeva. Brojne obiteljske tvrtke bliže se trećem desetljeću poslovanja, a njihovi osnivači bliže se poznim godinama. Već postoje vrlo uspješni primjeri promjena generacija, bilo da se radi samo o prijenosu upravljanja ili potpunom prijenosu vlasništva. Koautori Ekonometar magazina slažu se da je ovo sve važnija tema i da je od presudnog značaja da se iskustva uspješnih priča prenesu drugima koji onda mogu ovaj, ne tako jednostavan proces, proći jednostavnije i dobro pripremljeni.

Početkom prošle godine na mjesto generalnog direktora tvtke Afrodite Mode Collection imenovan je g. Branislav Bajić, sin suosnivača i dotadašnji zamjenik generalnog direktora Milana Bajića. Ova obiteljska tvrtka osnovana je 1989. godine, a druga generacija, odnosno najstariji sin Branislav, pridružio se poslovanju tvrtke 2009. godine. Afrodita Bajić kaže da se u naredne četiri godine priprema za umirovljenje i da se njezina uloga sve više svodi na savjetodavnu. U razgovoru za Ekonometar ističe da je prijenos obiteljskog poslovanja na sljedeću generaciju dug, izuzetno zahtjevan i ozbiljan proces, ali prirodan. – „Ne vjerujem u scenarij u kojem osnivači tvrtke u njemu rade do "posljednjeg dana". Mislim da osoba u određenom periodu života više nema potrebnu energiju i da je promjena generacija prirodan i normalan proces. Naravno da osnivač može pomoći svojim iskustvima i savjetima, ali ne i operativno voditi poslovanje tvrtke. Kada je o ovome riječ, moguća su tri scenarija: posao se nasljeđuje, angažira se profesionalni menadžment ili je tvrtka prodana. Za bilo koju od ovih odluka važno je da je tvrtka prethodno dobro organizirana i da vlasnik u mislima već stvara buduće scenarije razvoja tvrtke, jer je jedino tako moguće osigurati održivost poslovanja. U suprotnom, tvrtka će propasti u trenutku odstupanja prve generacije - objašnjava Afrodita Bajić. Smjena generacija ili pronalaženje profesionalnog menadžera ne može se postići, kao što ističe, pritiskom na jedan gumb. Iako je sin preuzeo upravljanje njezinom tvrtkom, proces smjene generacije još uvijek traje, a započeo je prije devet godina kada je Branislav počeo aktivno raditi u tvrtki. – „Ako obiteljske tvrtke stvaraju nasljednike, oni moraju biti dobro educirani i imati kvalitetno orazovanje, ali i biti spremni da se stalno razvijaju i dodatno educiraju. Nakon toga bitno je da se uključe u rad tvrtke kako bi bili spremni prolaziti i upoznavati se sa svim fazama poslovanja. Ništa manje bitna je i njihova želja da to rade, kao i da dijele vrijednosti tvrtke koju preuzimaju, a koje bi se trebale podudarati, ako su roditelji uložili vrijeme i trud u edukaciju svoje djece. Nasljednici moraju biti sigurni u sebe i jasno postaviti viziju. Za poduzetništvo je potrebna hrabrost, ali uvijek sam savjetovao svojoj djeci da se ne boje i da je njihov najveći kapital znanje kojeg imaju - kaže Bajić. Zato je svojoj kćeri, koja je završila modni marketing na Parsons Collegeu u New Yorku, nakon dolaska u tvrtku poručila da mora "biti bolja od najboljih" i dala joj na poklon knjigu pod naslovom "Vođa bez titule", a koja govori o tome da pravi vođa ne sjeda odmah u „direktorsku fotelju“, već da prije toga mora proći kroz proces ozbiljnog učenja i razvoja. - „Danas prolazi kroz različite procese u tvrtki i upoznaje posao, kako bi sutra mogla biti na rukovodećim pozicijama“ - kaže Afrodita Bajić. Najmlađi sin Aleksandar je apsolvent ekonomije i istovremeno prolazi kroz edukaciju iz područja prodaje, te se polako uključuje u rad obiteljske tvrtke.

Aleksandra Bogunović, suvlasnica i zamjenica direktora tvrtke za proizvodnju vatrogasnih vozila Beksing, i sama potvrđuje da je vrlo važno da se nasljednici upoznaju s poslovanjem tvrtke i svim procesima. Godinama je radila u tvrtki svojeg oca Slobodana Radosavljevića i njegovog partnera Vaska Jovanovića, koji je neočekivano preuzeo posao zbog iznenadne smrti njezina oca. –„I u takvom scenariju osnivači trebaju biti spremni jer nitko ne zna što se može sutra desiti. Srećom, radila sam u tvrtki tijekom studija na Fakultetu strojarstva i upoznala sam sve procese. Naša tvrtka dugo je surađivala s renomiranom austrijskom tvrtkom Rosenbauer, gdje sam imala prilike aktivno sudjelovati u različitim sastancima i pregovorima – prateći oca i njegovog partnera na poslovnim putovanjima. Bilo mi je bitno da se upoznam s procesom pregovaranja i učim o tome ne samo od mog oca nego i od austrijskih partnera. Nakon toga provela sam tri godine na praksi u Rosenbaueru, tijekom koje sam prolazila kroz sve poslovne procese: od dizajna, proizvodnje, kontrole kvalitete, prodaje do pripreme dokumenata-priča Aleksandra Bogunović o svojim iskustvima. Slaže se s Afroditom Bajić da se u „direktorskoj stolici“ ne može biti odmah nakon završetka fakulteta. – „Morate proći kroz cijeli proces kako biste mogli uspješno voditi tvrtku. Iz želje da upoznam svaki segment poslovanja, čak sam radila na poslovima varioca, kako bih naučila osnovne principe rada u proizvodnji. Jedino tako se može vidjeti cjelokupna slika poslovanja“ - kaže Bogunović, koja je prošle godine dobila nagradu Cvijet uspjeha za ženu zmaja, za "najistaknutiju žensku tvrtku" u izboru Udruge poslovnih žena Srbije.

Vladimir Miletić, ekonomist i poslovni mentor, kaže da je, radeći s obiteljskim tvrtkama, shvatio da su to vrlo složeni sustavi, jer na njihove odluke puno više utječu emocije, u usporedbi s ostalim poslovnim subjektima. - „Kada su članovi vaše obitelji privremeni poslovni suradnici ili zaposlenici, ponekad je teško razlikovati kapital i pravednost. Za dugoročni opstanak tvrtki i mogućnost da u Srbiji postoji nešto što danas karakterizira zapadnjačka gospodarstva, a to je višegeneracijsko nasljeđivanje obiteljskog poslovanja, od presudne je važnosti okruženje u kojem poslujete, kaže Afrodita Bajić. – „Ne postoji alternativa privatnom poslovanju, niti optimizmu. Očekuje se da će poduzetnik, ukoliko želi opstati, odgovoriti na sve izazove i biti strukturiran, a za cjelokupno poslovanje važno je stvoriti dobre uvjete, transparentnost i jednak pristup svima na tržištu“ - kaže ona.

Zbog svega toga obiteljski posao ima prepreke koje nisu jednostavne. Ako ih osnivač uspije proći, onda ga čeka najteži zadatak, a to je prijenos vlasništva na slijedeću generaciju. Teškoća u ovom transferu je da nakon toliko dugogodišnjeg upravljanja i prolaska kroz neugodne faze razvoja, osnivač i tvrtka postaju dijete. U tvrtku su uložili sav svoj život i nije ju lako ostaviti drugoj osobi - objašnjava Miletić. S druge strane, u slučaju nasljednika, najčešći je problem ako, prema njegovim riječima, ne dođe do situacije da nasljednik vodi tvrtku vlastitom voljom. - U slučaju da želi izgraditi vlastiti put i drugačiju karijeru, a suočava se s velikim očekivanjima osnivača, nije lako preuzeti vodstvo tvrtke i nastaviti je poboljšavati. Dakle, čini mi se da je bitmo da se ne obavlja pritisak na nasljednike i da ih se na vrijeme suoči s izborom - bilo da preuzimaju tvrtku ili razočaraju osnivača - objašnjava Miletić potencijalne probleme.

Uroš Momirović, generalni direktor Mone, preuzeo je modni dio tvrtke prije tri i pol godine, dok je njegov brat Tomislav zadužen za novi segment poslovanja tvrtke, hotelsko poslovanje. Iako već nekoliko godina vode ove poslove, roditelji su još uvijek prisutni u njihovom radu. Između ostalog, Nada i Đorđe Momirović i dalje su vlasnici tvrtke Mona. Stručnjaci ističu da je obiteljski sklad preduvjet za poslovni uspjeh obiteljskog poslovanja, kao i međusobna podrška i zajednički interesi za postizanje poslovnih ciljeva. – „Roditelji, moj brat i ja funkcioniramo kao mali tim i savjetujemo se o svim važnim odlukama.“ To je također prednost mladih ljudi koji su naslijedili dobro razvijeni obiteljski posao. Možda se ne bore za svoj položaj, ali za njih nema tajne u vlastitoj tvrtki jer su praktički cijeli svoj život uključeni u njezino poslovanje. „Brat i ja smo slušali roditeljske rasprave, izazove i dvojbe, a sama činjenica da smo živjeli s ljudima koji su uspješni u onome što rade je značajna za nas“ - objašnjava. Život poduzeća ne bi trebao, kako piše, završiti s jednim životnim vijekom. U tom smislu, osnivači trebaju biti spremni prenijeti posao na one mlađe. - „Naši su roditelji imali želju uvesti nas u posao i osigurati nam uspjeh. Naravno, čak i danas postoje situacije gdje se moramo izboriti za naše mišljenje, jer kada je obitelj u pitanju lako se pređe s profesionalne na emotivnu razinu, ali i baš zato što je riječ o obitelji, lakše je usuglasiti različita mišljenja“ - kaže Uros Momirovich i dodaje da su od presudne važnosti za uspjeh tvrtke energija i posvećenost koju je netko spreman uložiti. – „Znanje i obrazovanje te postavljanje stručnih ljudi na ključne pozicije je od izuzetne važnosti. Osim toga, imamo sreće da su nam na roditelji na raspolaganju 24 sata dnevno i da se s njima možemo konzultirati o nekoj novoj situaciji s kojom su se oni prije susreli i uspješno je prevladali“ - rekao je Uros Momirovic. Dragan Munjiza, konzultant iz Zagreba, kaže da proces tranzicije obiteljske tvrtke mora biti reguliran međusobnim društvenim ugovorom između nasljednika, bilo da su aktivni u poslovanju ili su samo suvlasnici neaktivni u upravljanju. - To bi trebali učiniti "voditelj obitelji", tako da obiteljsko "vijeće" donosi "teške" odluke nakon savjetovanja s profesijom i profesionalnim savjetnicima, savjetuje Munjiza. Naravno, u najboljoj poziciji za preuzimanje, bilo od strane naslednika ili profesionalnih menadžera, jesu one kompanije koje, kako kaže, ostvaruju pozitivan novčani tijek, te im je EBITDA marža iznad proseka industrije, a nasljednici su zainteresirani za tranziciju tvrtke i žele u njoj aktivno sudjelovati. Dodatna prednost je ako ima više nasljednika, a ne konkuriraju jedno drugom za iste pozicije te su uz to spremni obrazovati se, prođu praktični rad u nekoj drugoj kompaniji ali i da surađuju s profesionalcima. Ulaganje u one koji će naslujediti biznis nikako nije trošak već investicija te nasljednicima treba da osigurati rad s profesionalcima. – Taj trošak treba amortizirati u desetak, a ne u jednoj godini poslovanja – kaže Munjiza. Aleksandra Bogunović kaže da će oni uskoro u Beksingu započeti s realizacijom projekta koji sufinancira Svjetska banka, a upravo se odnosi na reorganizaciju tvrtke za postupak preu- zimanja nasljednika ili pak profesionalnog menadžmenta. Kćer suvlasnika Vaska Jovanovića već radi u tvrtki, ali ovaj program je važan zato što ne treba bježati ni od angažiranja profesionalnog menadžmenta i razdvajanja vlasničke i menadžerske funkcije. Gledajući vlastito iskustvo, shvatila sam da je važno pripremiti tvrtku za svaki mogući scenario ističe Aleksandra Bogunović.

Konzultanti trebaju biti, kako kaže Miletić, podrška i osnivaču i nasljedniku. Da pomognu i jednima i drugima da proces nasljeđivanja obave sa što manje potresa i da izgrade povjerenje i kod jednih i kod drugih. „I naravno, da svi imaju u vidu da osim osnivača i nasljednika postoji i treća strana, koja je također dio svoje životne energije ugradila u tu kompaniju. Naime, iako nemaju vlasnički interes, zaposleni su takođe važan fak- tor u ovom procesu“ – ističe on. Međutim, često se konzultanti uključuju kada dođe do napetosti između nasljednika i kada se tvrtka već dijeli na suprotne tabore, dodaje Miletić. Naravno, tada to počinje utjecati i na prihode tvrtke koji uslijed unutarnjih borbi počinju opadati. –„Tada se od konzultanta traži da u stilu čarobnjaka popravi sve ono što je dugotrajnom borbom i nerazumijevanjem između osnivača i nasljednika porušeno. Loše je i to što se konzultant angažira od jedne strane u procesu, sa željom da dokažu kako su oni u pravu i da ubijedi drugu stranu da pogrešno razmišljaju“ – kaže Miletić. Dragan Munjiza također zagovara angažiranje profesionalaca u kompaniji a, kako savjetuje, treba izabrati profesionalca koji odgovara profilu kompanije. – „To mogu biti dugogodišnji radnici koji imaju dokazanu lojalnost, rezultate i psihološki profil ili dokazani profesionalci izvana, koji ne bi samo popisali probleme već bi i sudjelovali godinu, dvije u radu tvrtke, ovisno o potrebama“ – savjetuje Munjiza. Vladimir Miletić je optimist u pogledu budućnosti srpskog preduzetništva. – Stvarat će se ozbiljne kompanije od kojih će neke nastavljati poslovati i kroz drugu, treću generaciju. Neke će naravno propadati, a neke će biti ponuđene na prodaju trećim licima, jer nasljednika nema. Ono što je praksa u razvijenim zemljama je da se osnivači počinju baviti ovom temom od trenutka početka upravljanja. Već tada se spremaju da potpomognu učenje narednoj generaciji. Razmišljaju o najboljim rješenjima, odlučuju, polako ih uključuju u poslovanje. Našim poduzetnicima glavni fokus je još uvjek na tome kako da uopće prežive na surovom tržištu i mnogi o nasljeđivanju razmišljaju tek kada moraju. Sjete se da trebaju pripremiti nasljednike tek kada ih posao potpuno iscrpi, kada su na izmaku snaga. Iz nužde, a ne iz plana. Budući da u poslu nemamo naviku dugoročnog planiranja, to vidim kao najveću prepreku da bi se proces smjene generacija obavljao sa većim uspjehom“ – kaže Miletić.